Welche internen Aufwände gehören zu den Gesamtkosten?
Der Einkaufspreis ist nur ein Teil der wirtschaftlichen Belastung. Eine belastbare Gesamtkostenrechnung berücksichtigt auch Einführung, interne Mitarbeit, Betrieb, Wechselkosten und Risiken.
Die kurze Antwort
Zu den Gesamtkosten gehören alle internen Aufwände, die durch Auswahl, Einführung, Nutzung und spätere Ablösung einer Lösung entstehen. Dazu zählen insbesondere die Arbeitszeit für Evaluation und Beschaffung, Projektleitung, Datenaufbereitung, technische Integration, Schulung, interne Kommunikation, Qualitätssicherung und Freigaben.
Nach der Einführung fallen weitere Aufwände an: Administration, Supportkoordination, Pflege von Stammdaten, interne Kontrollen, zusätzliche Lizenzen, Anpassungen sowie die Zusammenarbeit mit dem Anbieter. Auch Kosten für einen späteren Wechsel, Datenexport oder Parallelbetrieb gehören in die Betrachtung.
Diese Positionen sollten nicht pauschal in einem einzigen Zuschlag verschwinden. Sinnvoller ist eine Aufteilung nach Projektphase, verantwortlicher Rolle, geschätztem Zeitbedarf und internem Kostensatz. Unsichere Positionen werden als Bandbreite oder separates Risikoszenario ausgewiesen. Opportunitätskosten, etwa blockierte Fachpersonen oder verschobene Projekte, sollten sichtbar bleiben, aber nicht mit direkt zahlungswirksamen Kosten vermischt werden. So entsteht eine Gesamtkostenrechnung, die für Budgetentscheide nachvollziehbar und später überprüfbar ist.
Ein attraktiver Angebotspreis kann wirtschaftlich unvorteilhaft sein, wenn die Einführung einen grossen Teil der internen Kapazität bindet. Umgekehrt kann eine teurere Lösung insgesamt günstiger sein, wenn sie schneller eingeführt wird, weniger Betreuung benötigt oder bestehende Systeme besser unterstützt.
Für einen belastbaren Vergleich müssen Unternehmen deshalb über Lizenz-, Projekt- oder Beschaffungspreise hinausgehen. Entscheidend ist nicht, jede Arbeitsstunde exakt vorherzusagen. Entscheidend ist, relevante Aufwände früh zu erkennen, Annahmen offenzulegen und Angebote nach derselben Logik zu vergleichen. Kapitel 5 des Pricing Guides zeigt, wie externe Preise und interne Belastungen zu einem vollständigen Kostenbild zusammengeführt werden.
Interne Aufwände entlang des Lebenszyklus erfassen
Die Erfassung beginnt vor dem Vertragsabschluss. Bereits die Klärung der Anforderungen, Marktanalyse, Anbietertermine, interne Abstimmung, Sicherheitsprüfung, Vertragsprüfung und Freigabe beanspruchen Arbeitszeit. Diese Aufwände werden häufig als allgemeine Beschaffungskosten behandelt und deshalb keinem Vorhaben zugerechnet. Für den Vergleich mehrerer Lösungswege sind sie dennoch relevant, besonders wenn sich deren Evaluations- oder Prüfaufwand deutlich unterscheidet.
In der Einführungsphase kommen Projektleitung, Datenbereinigung, Migration, Schnittstellen, Tests, Dokumentation, Schulung und interne Kommunikation hinzu. Wichtig ist die Abgrenzung: Welche Leistungen übernimmt der Anbieter, welche das eigene Unternehmen und welche ein Implementierungspartner? Ein kostenloser Import hilft wenig, wenn die Daten zuvor intern während Wochen bereinigt werden müssen.
Im Betrieb entstehen wiederkehrende Aufwände für Benutzerverwaltung, Supportkoordination, Kontrollen, Berichte, Datenpflege und Anpassungen. Am Ende des Lebenszyklus können Export, Archivierung, Kündigungsmanagement, Rückbau und Parallelbetrieb Kosten verursachen.
Die Positionen sollten deshalb nach Evaluation, Einführung, Betrieb und Ablösung gegliedert werden. Für jede Position werden Rolle, Zeitbedarf, Häufigkeit und Abhängigkeiten festgehalten. Dadurch wird sichtbar, ob ein Aufwand einmalig, wiederkehrend oder nur unter bestimmten Bedingungen entsteht.
Zeitaufwand in Kosten übersetzen
Interne Arbeitszeit wird erst vergleichbar, wenn sie mit einer konsistenten Bewertungslogik verbunden ist. Dafür genügt der ausbezahlte Lohn in der Regel nicht. Je nach interner Rechnungslegung kann ein Kostensatz auch Sozialleistungen, Arbeitsplatzkosten, Führung, Administration und weitere Gemeinkosten enthalten. Welche Bestandteile verwendet werden, ist weniger entscheidend als ihre einheitliche Anwendung auf alle verglichenen Optionen.
Die Rechnung sollte nach Rollen unterscheiden. Eine Stunde der Geschäftsleitung, einer Fachperson oder des internen IT-Supports verursacht nicht dieselbe Belastung. Gleichzeitig ist Scheingenauigkeit zu vermeiden. Für eine frühe Evaluation reichen nachvollziehbare Bandbreiten, sofern dokumentiert ist, wie sie zustande kamen.
Opportunitätskosten benötigen eine separate Betrachtung. Wenn ein Einführungsteam während des Projekts keine Kundenaufträge bearbeiten oder eine andere Verbesserung nicht umsetzen kann, entsteht ein wirtschaftlicher Nachteil. Dieser ist real, aber nicht zwingend zahlungswirksam. Er sollte deshalb nicht unkommentiert zu den Budgetkosten addiert werden.
Eine brauchbare Darstellung trennt externe Zahlungen, interne Vollkosten und Opportunitätskosten. Damit können Finanzverantwortliche das Budget prüfen, während die Geschäftsleitung zusätzlich erkennt, welche Kapazitäten und Alternativen durch den Entscheid gebunden werden.
Unsicherheit und Folgekosten sichtbar machen
Viele interne Aufwände lassen sich vor Projektbeginn nicht zuverlässig als Einzelwert bestimmen. Das gilt besonders für Datenqualität, Integrationen, interne Freigaben und notwendige Prozessänderungen. Unsicherheit sollte nicht durch einen vorsorglich hohen Pauschalzuschlag verdeckt werden. Aussagekräftiger sind ein Basisszenario sowie klar bezeichnete Abweichungen.
Für jede unsichere Kostenposition wird festgehalten, wodurch sie ausgelöst wird. Eine Migration kann beispielsweise aufwendiger werden, wenn Daten nicht vollständig exportierbar sind. Eine Integration kann zusätzliche interne Arbeit erfordern, wenn Schnittstellen fehlen oder Sicherheitsanforderungen erst spät geklärt werden. Solche Auslöser lassen sich im Evaluationsprozess gezielt prüfen.
Auch Folgekosten gehören in die Rechnung. Dazu zählen zusätzliche Benutzergruppen, steigende Datenmengen, neue Standorte, Anpassungen an interne Prozesse, erneute Schulungen oder ein späterer Anbieterwechsel. Nicht jede theoretische Möglichkeit muss eingepreist werden. Relevant sind Szenarien, die zum geplanten Einsatz und zur erwartbaren Entwicklung des Unternehmens passen.
Das Ergebnis sollte zeigen, welche Kosten bestätigt, geschätzt oder bedingt sind. Entscheidungsträger sehen dadurch nicht nur eine Gesamtsumme, sondern auch deren Belastbarkeit. Das erleichtert Rückfragen an Anbieter und verhindert, dass optimistische Annahmen unbemerkt zum Budget werden.
Quellen und Vertiefung
- Faktenblatt Lebenszykluskosten, Beschaffungskonferenz des Bundes BKBOffizielle Einordnung von Lebenszykluskosten und Kostenarten über Beschaffung, Nutzung und Ende des Lebenszyklus.
- Schweizer Mehrwertsteuersätze, Eidgenössische Steuerverwaltung ESTVZur Prüfung, ob externe Kostenpositionen inklusive oder exklusive MWST verglichen werden.