Gesamtkosten und interne Aufwände zeigen

Beginnen Sie mit drei klar getrennten Kategorien. Die erste Kategorie ist Ihr eigenes Honorar. Dazu gehören alle Leistungen, die Sie selbst erbringen und verrechnen: Analyse, Beratung, Konzeption, Umsetzung, Projektleitung, Dokumentation oder Schulung. Nennen Sie, welche dieser Leistungen im ausgewiesenen Preis oder Preisrahmen enthalten sind.

Die zweite Kategorie umfasst zusätzliche externe Kosten. Das können Lizenzen, Reisekosten, Übersetzungen, Druck, Produktion, externe Spezialisten oder Gebühren von Drittanbietern sein. Entscheidend ist nicht, jede mögliche Position aufzulisten. Zeigen Sie jene Kosten, die bei einem typischen Auftrag tatsächlich relevant werden können. Geben Sie an, ob sie bereits eingerechnet, separat verrechnet oder direkt durch den Kunden beschafft werden.

Die dritte Kategorie sind interne Aufwände des Kunden. Sie erscheinen nicht auf Ihrer Rechnung, beeinflussen aber die Wirtschaftlichkeit und Durchführbarkeit des Projekts. Dazu zählen beispielsweise die Zeit der Projektleitung, die Mitarbeit von Fachpersonen, interne Abstimmungen oder technische Vorarbeiten.

Vermeiden Sie es, alle drei Kategorien zu einer einzigen Zahl zu vermischen. Eine solche Summe wirkt genauer, als sie in einer frühen Phase sein kann. Ein strukturierter Überblick ist meist hilfreicher:

• Unser Honorar: CHF 25'000 bis 35'000, exkl. MWST
• Mögliche Drittkosten: je nach gewählten Werkzeugen und Produktionsumfang
• Interne Mitarbeit: Projektleitung, Fachinputs, Freigaben und Einführung

Diese Trennung erlaubt dem Kunden, jede Kostenart mit den richtigen internen Stellen zu prüfen.

Die Formulierung «Mitarbeit des Kunden erforderlich» ist zu unbestimmt. Sie sagt weder, wer mitarbeiten muss, noch wie intensiv oder zu welchem Zeitpunkt. Beschreiben Sie die erwartete Mitarbeit deshalb entlang konkreter Aufgaben und Rollen.

Nennen Sie zuerst die typischen Beteiligten. Bei einem Strategieprojekt können dies die Geschäftsleitung, eine interne Projektleitung und ausgewählte Fachverantwortliche sein. Bei einer technischen Einführung kommen möglicherweise IT, Datenschutz, Einkauf oder externe Systempartner hinzu. Es ist nicht nötig, die Organisationsstruktur des Kunden im Voraus zu kennen. Beschreiben Sie die Funktionen, die voraussichtlich benötigt werden.

Ordnen Sie diesen Rollen anschliessend konkrete Beiträge zu:

• Die interne Projektleitung koordiniert Termine und konsolidiert Rückmeldungen.
• Fachverantwortliche liefern Grundlagen und prüfen Zwischenergebnisse.
• Die Geschäftsleitung nimmt an zwei Entscheidungsworkshops teil.
• Die IT klärt Schnittstellen, Zugänge und Sicherheitsanforderungen.
• Der Einkauf bearbeitet Vertrag und Lieferantenfreigabe.

Ergänzen Sie eine Grössenordnung, ohne Scheingenauigkeit zu erzeugen. Statt «27 interne Stunden» ist eine Angabe wie «rund zwei bis vier Arbeitstage über acht Wochen verteilt» oft belastbarer. Bei mehreren Rollen können Sie die Belastung separat ausweisen.

Zeigen Sie auch, wann die Mitarbeit besonders intensiv ist. Ein geringer Gesamtaufwand kann problematisch sein, wenn er innerhalb weniger Tage anfällt. Hinweise auf Spitzen, Freigabefristen und Abhängigkeiten helfen dem Kunden, die erforderlichen Kapazitäten realistisch einzuplanen.

Viele Dienstleistungen enden finanziell nicht mit der Einführung. Nach dem Projekt können Wartung, Betreuung, Lizenzen, Aktualisierungen, Schulungen oder wiederkehrende Produktionsarbeiten anfallen. Diese Positionen gehören zur Preisorientierung, wenn sie eine absehbare Folge der empfohlenen Lösung sind.

Trennen Sie zunächst einmalige Kosten von wiederkehrenden Kosten. Einmalige Kosten entstehen beispielsweise für Analyse, Konzeption, Einrichtung, Migration oder Einführung. Wiederkehrende Kosten können monatlich, jährlich oder nach Nutzung verrechnet werden. Nennen Sie jeweils die Abrechnungslogik und, soweit möglich, eine Grössenordnung.

Unterscheiden Sie ausserdem zwischen obligatorischen und optionalen Folgekosten. Eine Lizenz, ohne die die Lösung nicht betrieben werden kann, ist anders zu behandeln als ein freiwilliges Betreuungspaket. Schreiben Sie nicht nur «Support optional», sondern erklären Sie kurz, was ohne diesen Support intern übernommen werden muss.

Bei variablen Kosten sollte der relevante Treiber sichtbar sein. Das kann die Anzahl Benutzer, Standorte, Transaktionen, Sprachen oder Supportfälle sein. Ein Beispiel schafft Orientierung: «Die jährlichen Lizenzkosten hängen von der Anzahl aktiver Benutzer ab. Bei 20 bis 40 Benutzern ist mit CHF X bis Y pro Jahr zu rechnen.»

Vermeiden Sie es, niedrige Einstiegskosten hervorzuheben und notwendige Folgekosten in Fussnoten zu verstecken. Für eine belastbare Entscheidung muss erkennbar sein, welche Kosten zur Einführung gehören, welche den laufenden Betrieb betreffen und unter welchen Bedingungen sie sich verändern.

Ein Gesamtkostenrahmen ist nur so nützlich wie die Annahmen, auf denen er beruht. Nennen Sie deshalb die wichtigsten Bedingungen direkt neben der Preisangabe. Dazu gehören Projektumfang, Anzahl Beteiligte, vorhandene Grundlagen, gewünschte Varianten, technische Ausgangslage und Geschwindigkeit der Entscheidungen.

Konzentrieren Sie sich auf Faktoren, die den Aufwand tatsächlich verändern. Allgemeine Vorbehalte wie «Preis kann je nach Projekt variieren» helfen kaum. Präziser sind Aussagen wie: «Der Rahmen gilt für einen Standort, eine Sprache und bis zu vier Workshops» oder «Nicht enthalten sind die Bereinigung bestehender Daten und individuelle Schnittstellen.»

Zeigen Sie auch, was Kunden selbst beeinflussen können. Gut vorbereitete Unterlagen, gebündelte Rückmeldungen und klare Entscheidungswege können den Ablauf vereinfachen. Zusätzliche Varianten, wechselnde Ansprechpartner oder verspätete Freigaben können dagegen mehr Aufwand verursachen. Formulieren Sie dies sachlich und nicht als Drohung.

Unbekannte Punkte dürfen als solche stehen bleiben. Wenn beispielsweise der Zustand bestehender Daten erst geprüft werden muss, nennen Sie eine vorgelagerte Analyse oder einen Entscheidungspunkt. Sie können angeben, welcher Teil bereits kalkulierbar ist und welcher nach der Prüfung separat festgelegt wird.

Damit vermeiden Sie zwei Extreme: einen scheinbar verbindlichen Gesamtpreis trotz offener Fragen und eine völlig unverbindliche Aussage ohne Nutzen. Der Kunde erhält einen nachvollziehbaren Rahmen und weiss, welche Informationen für eine genauere Einschätzung noch fehlen.